Международный опыт

Потребности в совершенствовании финансового управления как на уровне отдельных вузов, так и на уровне системы высшего образования в целом определяются, с одной стороны, растущей автономией вузов и свободой в распоряжении средств, а с другой, ограниченными объемами государственного финансирования в соотношении с задачами, ставящимися перед системой высшего образования.

В последние годы во многих странах в качестве стратегической была поставлена задача расширения охвата населения высшим образованием. Так, в Великобритании и Швеции целевое значение составляет 50% населения соответствующих возрастных категорий. Рост охвата высшим образованием объективно требует расширения финансирования, однако в большинстве стран рост объемов государственного финансирования отстает от роста числа студентов. То есть финансирование в расчете на одного студента сокращается.

Помимо роста охвата высшим образованием, за последние годы в целом существенно расширился круг стратегических целей государства, связанных с деятельностью вузов. Помимо собственно образовательных задач это и рост научных исследований и разработок, и культурное развитие, и усиление роли вузов в жизни местных сообществ  и т.п. То есть ожидания от деятельности вузов и у государства, и у общества стали значительно шире.

В контексте такого расширения набора национальных стратегических задач, имеющих прямое отношение к деятельности высших учебных заведений, требуются и новые формы взаимоотношения государства, общества и вузов, нацеленные на решение этих новых задач.

Задача взаимоувязки деятельности отдельных вузов и решения стратегических задач системы высшего образования в целом во многом зависит от статуса вуза. В таблице 1 приведены данные о существующих системах управления вузам в разных странах ОЭСР.

Таблица 1. Различные типы национальных систем высшего образования в странах ОЭСР

Тип системы	Организа-ционно-правовая форма вуза	Структура и планы	Персонал	Активы	Источники финансирования, финансовая свобода
Государст-венная собственность	Государствен-ное учреждение	Определяются государством	Государствен-ные служащие	Полная собственность государства	Полностью финансируются государством, нет дополнительных источников доходов
Независимые государст-венные агентства	Государствен-ное учреждение (независимое юридическое лицо)	Одобряются государством	Ключевой персонал назначается государством, уровень оплаты труда и условия определяются на национальном уровне	Финансируются государством, государство контролирует	Финансируются государством, возможности дополнительного финансирования
Государст-венно-частное партнерство	Частная компания под государствен-ным контролем	Консультации с государством, влияние государства (через финансирова-ние)	Нанимается вузом, но государство оказывает влияние	Частная собственность, но частично финансируются государством	Базовое и контрактное финансирование, возможности дополнительных доходов
Частная собственность	Частная компания	Определяются независимо от государства	Нанимается вузом самостоятельно	Частная собственность	Контрактные и коммерческие доходы

Источник: OECD (2004). On the Edge: Securing the Sustainable Future for Higher Education.

Понятно, что чем более тесная связь государства и высших учебных заведений, тем больше возможностей у государства влиять на реализацию национальных целей через вузы. Однако и при ограниченной роли государства использование инструментов финансирования по результатам (в рамках формульного подхода и/или специального целевого финансирования исследовательской деятельности и специальных программ) и контрактов на оказание услуг (performance contracts) позволяет влиять на политику отдельных вузов.

Помимо финансирования по результатам в рамках формульного подхода и контрактов на оказание услуг важным элементом обеспечения связи между национальными стратегическими целями и деятельностью отдельных вузов является стратегическое планирование вузов. Стратегический план вуза, с одной стороны, должен вписываться в систему стратегических приоритетов страны в целом, а с другой, отражать потребности в развитии и позиционирование данного конкретного вуза.

В большинстве стран ЕС подготовка стратегических планов является обязательной для вузов. Это верно для Болгарии, Чехии, Дании, Германии, Италии, Испании, Нидерландов, Дании, Великобритании, Португалии, Норвегии, Швеции, стран Балтии и ряда других стран. В Эстонии стратегический план является обязательным документом для создания университета. В Латвии и Исландии стратегический план необходим для получения государственной аккредитации. В Австрии и Финляндии стратегический план является необходимым документом для заключения контракта между государственным органом и вузом. Таким образом, стратегические планирование широко используется даже в тех странах, где объемы финансирования не связаны или лишь незначительно связаны с результатами деятельности вузов. В некоторых странах (Франция, Мальта) подготовка стратегического плана не является обязательной, но его наличие де-факто влияет на объем государственного финансирования.

Анализ проблемы стратегического планирования вузов, проведенный ОЭСР, показал, что в идеале в ходе стратегического планирования должны быть даны ответы на следующие вопросы, касающиеся образовательной и научной деятельности:

- конкурируем ли мы на региональном, национальном или глобальном рынке;

- какова наша основная деятельность: обучение, исследования мирового уровня, прикладные исследования, взаимодействие с бизнесом и др.;

- какова наша рыночная ниша в обучении: подготовка бакалавров, магистров, подготовка, преимущественно, студентов из своей страны (или региона) или иностранных, традиционное или дистанционное обучение и т.п.;

- в каких областях мы являемся лидерами;

- занимаем ли мы определенную рыночную нишу;

- насколько устойчива база наших будущих студентов;

- не являемся ли мы слишком зависимыми от одного или двух источников финансирования;

- будет ли ситуация меняться в течение следующих 10 лет?

- собираемся ли мы изменять свое позиционирование: выходить на новые рынки или отказываться от каких-то видов деятельности.

Аналогичные вопросы могут быть заданы и по отношению к другим сферам планирования – человеческим ресурсам, инфраструктуре и т.п.

Фактически система стратегического планирования должна позволить решить три задачи:

- обеспечить эффективное управление имеющимися ресурсами (даже если их объем является недостаточным);

- позволить вузам выделить сферы, в которых они наиболее сильны;

- использовать финансовые рычаги влияния на вузы (элементы БОР) для того, чтобы в их приоритетах нашли отражение национальные стратегические цели.

При развитии стратегического планирования в вузах часто используются те же техники, что и в коммерческом секторе, например:

- анализ рынка (PEST анализ, сценарное планирование и т.п.);

- портфельный анализ (бостонская матрица, жизненный цикл продукции  и т.п.);

- внутренний анализ (например, SWOT и др.)

Однако важно не столько использование определенных методических приемов или технического анализа, сколько процедурная сторона подготовки соответствующих планов, обязательно включающая в себя  обсуждение указанных выше ключевых вопросов со всеми заинтересованными лицами (stakeholders).

Анализ стратегических планов конкретных вузов, показывает, что их содержание существенно варьируется даже внутри одной страны.

Период планирования в вузах составляет от 1 года до 10 лет. В некоторых случаях долгосрочные планы (5-10 летние) дополняются ежегодными планами мероприятий. В развитие стратегических планов вузов в целом иногда разрабатываются планы отдельных подразделений или планы развития отдельных направлений деятельности (исследований, внедрения ИТ, развития инфраструктуры и т.п.). Детализация планов также существенно различается: они составляют от 10-15 страниц до 100 и более.

Подходы к определению целей и задач в разных вузах также существенно различаются. Как правило, все определяют стратегические цели и задачи в области образования и исследований. В области образования типичными задачами являются:

- улучшение качества обучения;

- выход на новые рынки образовательных услуг, использование новых моделей и технологий обучения;

- рост удовлетворенности студентов обучением;

- расширение гибкости программ и курсов, предложение новых программ.

В области исследований часто ставят задачи повышения качества исследований (обеспечение исследований мирового уровня), увеличения внешнего финансирования исследований, как коммерческого, так и грантового, расширения участия академического персонала в грантовых и коммерческих исследованиях. Существенное внимание уделяется коммерциализации исследований.

Очень часто в число стратегических приоритетов включается развитие международного сотрудничества в разных формах (привлечение иностранных студентов, участие студентов в программах международных обменов, участие в совместных исследовательских проектах и т.п.).

В целом можно говорить о том, что существует достаточно широкий круг задач, характерный практически для всех вузов. В то же время есть различия, связанные с экстенсивной или интенсивной стратегией развития вуза. Некоторые вузы нацелены на увеличение числа студентов на старых и новых программах, расширении инфраструктуры, другие не ставят задачи расширения.

В идеале, определение целей и задач должно сопровождаться определением измеримых показателей достижения этих целей. В настоящий момент такие показатели присутствуют отнюдь не во всех стратегических планах вузов. Там, где показатели используются, встречаются как показатели конечных результатов, так и непосредственных, а также показатели используемых ресурсов. Показатели можно разделить на следующие основные группы:

- статистические показатели, характеризующие обучение (число студентов разных направлений, количество студентов, окончивших курс в установленные сроки и т.п.)

- показатели, характеризующие результаты выпускников (количество выпускников, продолживших образование в магистратурах и аспирантурах; процент устроившихся на работу в течение полугода после выпуска и п.т.);

- показатели удовлетворенности студентов и выпускников уровнем образования (по данным национальных опросов и внутренних опросов вузов);

- показатели качества научной деятельности (в качестве основного во всех вузах используется показатель объемов внешнего коммерческого и грантового финансирования, а также используются показатели количества публикаций и индекса цитирования);

- показатели участия преподавателей и студентов в научной деятельности (в том числе в грантовых проектах);

- показатели коммерциализации исследований и разработок (число патентов, доходы от коммерциализации и т.п.);

- показатели связей с местным сообществом (количество мероприятий, проведенных для местного сообщества, субъективные оценки роли университета в жизни местного сообщества);

- показатели интернационализации (количество и доля иностранных студентов, число зарубежных преподавателей, число международных исследовательских проектов и международного финансирования, показатели интернациональной мобильности студентов, субъективная оценка вуза международным академическим сообществом);

- места вузов в национальных и международных рейтингах и рэнкингах;

- показатели связей с выпускниками (количество участников ассоциаций выпускников, благотворительные взносы выпускников и т.п.);

- показатели обеспеченности ресурсами (обеспеченность компьютерами и доступом в Интернет, оборудование аудиторий и лабораторий, показатели обновления библиотечных фондов, доступ к электронным библиотекам, и т.п.)

- показатели удовлетворенности студентов и преподавателей инфраструктурой и сопутствующими услугами университетов;

- показатели экономической эффективности (снижение отдельных видов затрат, показатели финансовой устойчивости, диверсификация источников доходов и т.п.);

- ввод в действие определенных объектов (строительство зданий, открытие исследовательских центров и т.п.);

- социальные показатели (количество и доля студентов из определенных социальных или национальных групп, доступ к образованию студентов с ограниченными возможностями и т.п.);

- «процедурные» показатели (введение определенных процедур и правил – системы оценки качества управления, внутренних правил и т.п.).

Стратегические планы, как правило, содержат и планы мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, определение ответственных и т.п. В стратегических планах мероприятия прописаны с разной степенью детальности. Во многих случаях более подробное описание мероприятий присутствует в других документах.

Таким образом, в настоящее время еще не сложились четкие требования к формату и содержанию стратегических планов. Это касается сроков планирования, подробности описания целей, задач и мероприятий, определения измеримых показателей и т.п. Можно предположить, что в разных вузах стратегические планы играют разную роль: от наиболее общего описания основных приоритетов развития до действительно детального «руководства к действию». Однако само наличие стратегических планов играет весьма важную роль, помогая обеспечить привязку целей и задач отдельного вуза к национальным приоритетам, а также создать базу для управления и оценки деятельности конкретного вуза.

Частью стратегических планов вузов должны стать финансовые планы, для разработки которых используются различные модели финансового планирования. Такие модели позволяют оценить финансовые последствия большого числа различных сценариев планов путем ответа на вопрос «что, если?». При оценке вариантов стратегического развития такие модели могут учитывать большую совокупность разнообразных факторов и допущений, оценивая их финансовые последствия – для каждого в отдельности и в различных сочетаниях.  После того, как подобная модель построена, она может быть использована для оценки финансовых последствий следующих планируемых изменений/допущений:

- рост или сокращение числа студентов по конкретным специальностям и в рамках конкретных ценовых диапазонов (с точки зрения стоимости обучения);

- изменения в структуре студенческого корпуса (например, увеличение числа студентов из других стран, нетрадиционные формы обучения и т.п.);

- изменение формата обучения (дневная / заочная формы, дистанционное обучение и т.п.);

- изменение уровня платы за обучение;

- изменение структуры преподавательского корпуса (штатные преподаватели / «почасовики»);

- различные подходы к преподаванию и обучению;

- различные уровни капитальных расходов на строительство новых зданий, закупку оборудования и т.п.;

- рост или сокращение объема/прибыльности договорных исследовательских работ;

- изменение уровня расходов вспомогательных функций.

Такие финансовые модели помогают определить существенные разрывы между доступными финансовыми ресурсами и тем уровнем финансирования, который требуется для реализации конкретного вида стратегии. Но для того, чтобы модель представляла собой реальное отображение тех условий, в которых действует вуз, в нее необходимо включить следующие данные:

- Факторы («драйверы») затрат. В рамках модели необходимо установить и определить, какие факторы влияют на какие виды затрат. Например, для академической кафедры затраты на преподавание и обучение могут определяться таким фактором, как число студентов на данной кафедре, а затраты на оценку студентов – сочетанием количества модулей и количества студентов. Также следует учитывать, что затраты на уровне кафедры или факультета определяется числом студентов на соответствующих специальностях, а затраты на уровне вуза в целом – общим количеством студентов в вузе. Это важно принимать во внимание для выявления правильных драйверов затрат и установления взаимосвязей между изменениями таких факторов и изменениями уровней соответствующих затрат, чтобы встроить такие соотношения в модель.  

- Категории затрат. В рамках модели необходимо определить категории различных видов затрат с целью установления соотношения между уровнями изменяемых факторов затрат и уровнями самих затрат.  При изменении уровней факторов затрат некоторые виды затрат остаются фиксированными, некоторые являются абсолютно переменными, а некоторые – частично переменными.  В большинстве случаев для затрат вуза такие категории затрат будут трудно определяемыми.  Часто может потребоваться какой-либо тест для того, чтобы проверить реакцию того или иного вида затрат на изменение конкретного фактора, и только потом относить эти затраты к определенной категории. Для эффективного использования моделей финансового планирования требуется точная категоризация затрат, а грубые приблизительные расчеты, основанные на допущении линейной зависимости затрат от того или иного фактора, могут оказаться недостаточными.

- Ограничения ресурсных возможностей. При планировании расширения деятельности в будущем (например, увеличения числа студентов) следует иметь в виду, возможно ли для вуза такое расширение при имеющемся уровне ресурсов, либо последующий рост потребует увеличения ресурсов. Для такой оценки в модель необходимо включить определенные критерии оценки ресурсных возможностей по разным типам ресурсов (например, число штатных сотрудников, наличие аудиторий и т.п.).  Такие показатели могут отражать возможности вуза к расширению до определенных пределов без привлечения дополнительных ресурсов.

Ключевой аспект стратегического планирования связан с оценкой уровня и вида капитальных затрат (инвестиций), необходимых для реализации того или иного сценария развития.  Как большинство организаций частного сектора, вузы осуществляют остаточно широкую деятельность, требующую капитальных расходов (строительство новых зданий, закупка нового оборудования, транспортных средств и т.п.).  Такие инвестиции могут быть направлены на решение различных задач: совершенствование и развитие обучения, расширение исследовательской работы, предоставление жилья и иных услуг студентам и т.д.  Все это требует тщательного анализа и взвешивания, требует аккуратного отношения при планировании деятельности вуза – по целому ряду причин:

- масштабность затрат – зачастую реализация капитальных проектов требует значительных инвестиций;

- долгосрочные последствия – капзатраты обычно имеют последствия, растянутые на долгосрочную перспективу;

- необратимость – многие капитальные проекты, реализация которых начата, не могут быть прекращены/отменены без значительных дополнительных затрат;

- повышение некапитальных (текущих) затрат – хотя некоторые виды инвестиционных проектов могут быть направлены конкретно на снижение текущих издержек в будущем, большая их часть (например, расширение кампуса) приводит к повышению текущих затрат в будущих периодах.

Для достижения поставленных стратегических целей эффективное принятие инвестиционных решений имеет ключевое значение.  Ошибочные решения могут поставить под угрозу всю работу по реализации стратегических планов развития организации.  Крайне важно, чтобы решения об инвестициях оценивались как с точки зрения масштаба и качества услуг, которые организация планирует предоставлять в будущем, после реализации своих капитальных стратегических проектов, так и с точки зрения финансовых последствий.

Вуз может принять решение об инвестировании в той или иной области по целому ряду причин, например, в целях расширения направлений своей деятельности, обеспечения реализации государственной политики и т.д. И хотя при оценке инвестиционных проектов необходимо, в первую очередь, отталкиваться от их целей, необходимо  также оценивать их с точки зрения их финансовых последствий и экономической составляющей.  При этом первоочередное внимание должно быть уделено следующим трем аспектам:

- экономическая жизнеспособность, рентабельность проекта;

- доступность проекта с точки зрения его стоимости и возможностей доступа ВУЗа к источником финансирования;

- надежность, устойчивость источников финансирования.

Перед тем, как предпринимать какую-либо деятельность по реализации стратегии развития, следует оценить экономическую рентабельность предлагаемого варианта инвестирования средств.  Существуют различные подходы к оценке выгодности тех или вложений с коммерческой точки зрения: окупаемость инвестиций (что, по существу, представляет собой расчет количества лет, требующихся на то, чтобы получаемые после завершения проекта доходы окупили расходы на его реализацию), норма окупаемости (ставка доходности), расчет которой достаточно прост и потому используется довольно часто.  Однако общий недостаток таких методов заключается в том, что они основаны на расчете абсолютных величин будущих денежных потоков (расходов и поступлений) и не принимают во внимание такой фактор, как стоимость денег во времени (с учетом доходов будущих периодов), поскольку не учитывают сроки тех или иных денежных потоков. То есть при таких подходах предполагается, что 100 тысяч рублей, потраченных или полученных в год 1, эквивалентны 100 тысячам рублей, потраченным или полученным, соответственно, в год 2 и так далее.  Однако экономическая наука говорит о том, что стоимость денег зависит от фактора времени и что 100 тысяч рублей, полученные в год 1, имеют стоимость выше, чем 100 тысяч рублей, полученных в год 2, а стоимость последних выше, чем 100, полученных в год 3 и т.д.  Аналогичным образом стоимость потраченных в первый год 100 тысяч рублей выше, чем у 100 тысяч рублей, потраченных во второй год.  Такая зависимость стоимости денег от фактора времени объясняется двумя основными причинами:

- будущее не известно точно, и предпочтительнее получить 100 тысяч рублей сегодня, чем через год, поскольку по истечении года вы, вероятно, не сможете получить на эту сумму столько же, как сейчас;

- полученные сегодня 100 тысяч рублей можно сразу же реинвестировать и получить отдачу на капитал уже через год (т.е. при условии получения этой суммы сейчас, через год у вас будет больше, чем 100 тысяч рублей).

Этот основное понятие временной стоимости денег привело к появлению концепции дисконтированного денежного потока (DCF), при которой для оценки капитальных проектов в расчет принимаются как величина, так и время расходования (или получения) денежных средств.  

Любой крупный инвестиционный проект предполагает ряд финансовых последствий, в том числе:

- капитальные затраты;

- единовременные (разовые) издержки;

- периодические (текущие) издержки;

- амортизационные расходы;

- потоки поступлений (доход);

- получение инвестиционных субсидий (грантов);

- затраты на финансирование, полученное путем займов (обслуживание долга);

- выплата основной суммы долга.

Все эти статьи будут влиять на результаты финансовой деятельности вузаа в будущем и отражаться в его отчете о прибылях и убытках (счет расходов и поступлений). Неправильно оцененный с финансовой точки зрения проект может иметь настолько сильное отрицательное влияние на прогнозируемые результаты финансовой деятельности, что такой проект нельзя считать доступным по цене для данной организации.  Поэтому финансовая оценка проектов должна включать в себя прогнозирование влияния предполагаемых капзатрат на будущие счета прибылей и убытков.

Во многих случаях планирующие серьезные капитальные проекты вузы должны предпринимать значительные заимствования для их финансирования. Однако возможности заимствования ограничены, в частности, готовностью участников рынков капитала предоставить необходимые средства. Поэтому оценка инвестиционных проектов должна включать в себя оценку надежности источников финансирования и связанных с ними рисков.

 

Материалы научно-исследовательской работы «Исследование проблем эффективного управления бюджетными средствами в сфере профессионального образования, разработка и апробация рекомендаций по внедрению современных методов финансового менеджмента в федеральных органах исполнительной власти» по заказу Минобрнауки России.

ЭКОРИС-НЭИ оказывает консультационные услуги учреждениям высшего профессионального образования по созданию комплексной системы стратегического и финансового планирования в вузах.